Wel weten maar niet kunnen
Adri is een krachtige persoonlijkheid en competent in zijn vak. Niettemin heeft hij altijd het gevoel dat hij niet op waarde geschat wordt in de organisatie waarin hij werkt. Zodra zijn baas hem feedback geeft van wat voor soort dan ook, loopt Adri rood aan. Hij voelt zich niet begrepen en al hoewel hij zijn woede probeert in te tomen straalt het van hem af.
Inmiddels weet hij wel dat het zo werkt, hij kent zijn probleem. Niettemin blijft hij, tegen beter weten in een gevoel houden dat hij niet gewaardeerd wordt, zelfs als ook anderen hem er van proberen te overtuigen hoe goed ze hem vinden. Adri weet dat hij zich anders op zou moeten stellen, maar het lukt hem niet. Het gevolg is dat men hem gaat ontwijken en zijn vrees wordt langzaam maar zeker bewaarheid. Men vindt hem lastig en dat gaat inderdaad zwaarder tellen dan de kwaliteiten die iedereen wel in hem ziet. Zijn emoties zitten hem in de weg.
Het probleem met betrekking tot effectief handelen ligt er zelden in dat we niet weten wat we moeten doen. We weten het wel, maar we kunnen het niet: we worden beperkt door de vaste gedragspatronen die we opgebouwd hebben. Patronen die onze emoties beheersbaar moeten houden. Emoties die altijd, al dan niet onderhuids, een rol spelen en vaak een geheel eigen leven leiden dat meestal niet parallel loopt met onze plannen en voornemens. Bij sommige mensen zitten ze in de weg omdat ze overheersend zijn, anderen zouden er graag wat meer gebruik van maken.
Omgaan met Emoties, een nieuw terrein
We hebben een wat ingewikkelde relatie met onze emoties. Ze maken ons tot wat we zijn en tegelijkertijd moeten we er niet al te veel van hebben. Eigenlijk hebben we helemaal nooit geleerd wat we met onze emoties aan moeten. Ooit hebben we ze uitgeleefd, met alle consequenties van dien ( zie Mastenbroek), inmiddels hebben we geleerd ze onder controle te houden. Wat we nog niet geleerd hebben is om de energie en informatie die in emoties besloten liggen effectief te gebruiken.
Marlies is een zeer competente vrouw die in principe heel goed in staat is een organisatie te leiden. Ze is helder, ziet wat er moet gebeuren, maar het probleem is, dat er niet echt naar haar geluisterd wordt. Haar stem is vlak, er spreekt geen kracht uit. Lang geleden al heeft Marlies geleerd om haar gevoelens niet te tonen. Elke uiting van emotie werd tegen haar gebruikt. Ze heeft zo goed geleerd om anderen niet in de weg te zitten en om geen ruimte in te nemen dat al haar passie verborgen zit achter een muur van aangepastheid. Haar kwaliteiten kunnen niet effectief benut worden omdat ze haar emoties niet gebruikt. Ze weet niet meer hoe ze dat moet doen…
Managers en therapeuten
Ook al hebben we nooit geleerd wat we met onze emoties moeten, toch verwachten we van managers en leidinggevenden dat ze goed met de emoties van henzelf en anderen om kunnen gaan. Eigenlijk is dat vreemd. Het lijkt wel alsof we niet durven en willen onderkennen dat het hier om een gebied gaat waar we nog een hoop in kunnen en moeten leren. In die zin is het niet zo raar als managers te rade zouden gaan bij psychologen en psychotherapeuten. Niet dat zij nu de antwoorden hebben, te vaak gaan ook therapeuten er vanuit dat problemen op emotioneel gebied terug te voeren zijn op een of ander jeugdtrauma, en verwaarlozen ze ons collectief onvermogen op dit terrein. Niettemin kunnen hun ervaring in het omgaan met emoties en hun vermogen om condities te scheppen die het serieus nemen daarvan vergemakkelijkt van groot belang zijn voor managers. Dat enige sepsis op zijn plaats is wordt treffend weergegeven door James Hillman, een vooraanstaand en ietwat tegendraads Amerikaans psycholoog. In zijn boek: “100 Years of psychotherapy and the world is getting worse”, schetst hij het gevaar dat mensen die zich met therapie inlaten maatschappelijk weinig tot niets meer bijdragen omdat ze totaal gefixeerd raken op zichzelf. Een observatie die inderdaad nogal eens hout snijdt. Maar of we daarom het kind met het badwater weg moeten gooien????
De rol van het onbewuste
Het is niet zo gek om eens stil te staan bij wat er zoal over het menselijk functioneren is onderzocht en geschreven vanuit psychologische hoek.
Freud leverde een belangrijke, zij het voor sommigen niet zo'n welkome, bijdrage aan de psychologie toen hij vast stelde dat het meeste gedrag voortkomt uit onbewuste motieven. Zijn conclusie dat het met name seksuele en agressieve drijfveren zijn die ons parten spelen is waarschijnlijk gedateerd en op dit moment niet zo relevant. Wel van belang is dat Freud de illusie dat we rationele wezens zijn die weten wat we doen om zeep hielp of tenminste ernstig ter discussie stelde. Feit is dat we heel vaak helemaal niet rationeel en verstandig handelen maar dat onze handelingen bepaald worden door de patronen waar we in de loop der jaren in vastgeroest zijn. We hebben een manier van zijn ontwikkeld die ons een goed gevoel geeft, waar we ons mee identificeren. Vaak realiseren we ons niet dat dat gedrag vooral dient om onszelf te beschermen, om ervoor te zorgen dat wij de situatie kunnen hanteren, en dat het niet zoveel te maken heeft met wat in de gegeven situatie het meest effectief zou zijn. Onze handelingsmogelijkheden zijn nogal beperkt. We kunnen het ons namelijk niet permitteren om de veiligheidsklep die onze emoties onder controle houdt los te laten. En dus manoeuvreren we in de kleine ruimte die we hebben, onszelf ondertussen wijs makend dat we verstandig bezig zijn.
Petra heeft een last van haar collega, hij functioneert niet zo goed en heeft het moeilijk thuis. Ze zou hem eigenlijk aan moeten spreken op de manier waarop hij met zijn ondergeschikten omgaat, maar het lijkt haar in dit geval beter dat niet te doen. Hij is toch al wat onzeker en het zou hem alleen maar onzekerder maken als zij ook nog eens ging zeggen wat ze van hem vond. Wat ze zich niet realiseert is dat ze als de dood is voor het verdriet dat ze bij hem voelt. Hij zou wel eens in huilen uit kunnen barsten als zij ook nog wat tegen hem gaat zeggen en daar kan ze absoluut niet tegen. Eigenlijk is ze is bang voor wat er bij haar losgemaakt zou kunnen worden als hij inderdaad emotioneel wordt. Maar het is de vraag of ze dat zelf beseft. Ze handelt niet uit keuze, of uit rationele overwegingen, maar uit een angst die ze maar liever niet voelt.
De beperking van het analytisch denken
We zullen moeten onderkennen dat we onszelf eigenlijk nog maar heel slecht kennen en dat dat consequenties heeft voor de effectiviteit van ons handelen. Er ligt een spannend en nieuw terrein voor ons bloot waar niemand nog goed raad mee weet. We weten inmiddels wel dat we nog heel wat te leren hebben. Niet voor niets zijn er zoveel boeken verschenen en worden er zoveel trainingen gegeven op het gebied van persoonlijke effectiviteit, communicatie, empowerment etc. En dat het begrip "emotionele intelligentie" zo populair is komt ook niet uit de lucht vallen. Helaas worden deze onderwerpen vaak te lijf gegaan op de oude vertrouwde manier waarop we gewend zij de dingen aan te pakken: we analyseren de situatie en proberen zo snel mogelijk oplossingen te vinden. Het probleem moet in kaart gebracht en vervolgens uit de weg geholpen worden, het liefst gisteren. Kortom we passen een manier van denken en doen toe, die op veel terreinen effectief is gebleken, maar die nou juist niet goed werkt op het gebied van emoties en persoonlijke effectiviteit. Want als we het over onze onbewuste motieven hebben en over emoties die onze effectiviteit belemmeren dan begeven we ons op een terrein waarop we niets hebben aan snelle antwoorden en handige trucjes. In tegendeel, willen we echt leren hoe we effectief met onze emoties om kunnen gaan, dan zullen we om te beginnen tijd en ruimte moeten nemen om er bij stil te staan. Dat betekent voelen in plaats van analyseren, vragen stellen en onderzoeken in plaats van antwoorden bedenken. Alleen op die manier kunnen we zicht krijgen op het potentieel aan informatie en energie dat in onze emoties besloten ligt. Als je piano wilt leren spelen zul je eerst de mogelijkheden van het instrument moeten leren kennen, met saaie loopjes en valse tonen voor je een prachtige symfonie kunt spelen. Ons eigen instrument kennen we nog lang niet. Er zal ruimte en waardering moeten komen voor het feit dat we oefenen en onderzoeken, ook al werkt het nog niet goed, we zullen onszelf en anderen aan moeten moedigen om te uiten wat er in ons leeft, ook al krijgen we wellicht dingen te horen die we liever niet willen weten. Is dat effectief? Niet in de zin dat er snel iets opgelost wordt. Maar er wordt wel een reservoir aangeboord met mogelijkheden die we hard nodig hebben om met de veranderingen die steeds sneller en steeds heftiger plaats vinden om te leren gaan.
Ruimte en aandacht voor kwetsbaarheid
Mensen snakken er naar om “gezien”te worden, erkend te worden in hun kwaliteiten. Er is te weinig aandacht voor wie we zijn. Als er ruimte is, als je niet hoeft te zijn volgens een patroon, als je kunt delen wat je dwars zit zonder dat je onmiddellijk als incompetent of als “watje” beschouwd wordt dan kan er ineens heel veel. Je kan zeggen dat je ergens bang voor bent, dat je moeite hebt met bepaald gedrag zonder daarop afgerekend te worden. Juist omdat dat allemaal vaak niet kan, vallen we terug op patronen van gewenst of beproefd gedrag. We doen wat we vroeger geleerd hebben, of waarvan we denken dat het goed zal vallen, zonder ook nog maar stil te staan bij wat we er zelf van vinden en voelen. Niets is dodelijker voor persoonlijke effectiviteit dan automatisch gedrag; het vast zitten in patronen. Pas als mensen voelen dat ze gewaardeerd worden dat ze er mogen zijn dat er naar hen geluisterd wordt, pas als ze enige mate van veiligheid voelen waar het hun eigen tere punten betreft, pas dan is er ruimte om te bewegen. Dan kunnen emoties hun plaats krijgen en kan er werkelijk gecommuniceerd, en effectief en creatief gewerkt worden. Daar is geen therapie, voor nodig, maar wel een manager die ruimte van binnen heeft, omdat hij tijd en aandacht besteed heeft aan zijn eigen gevoelens. Iemand die zich kwetsbaar op durft te stellen, en zich niet verschuilt achter vaste patronen. Kortom, een manager die niet zo nodig antwoorden hoeft te hebben maar die zich realiseert dat we een nieuw terrein aan het verkennen zijn waar niemand nog goed raad mee weet.
Tot slot
Het is tijd voor een nieuwe benadering op het gebied van persoonlijke effectiviteit. In plaats van steeds maar weer te zoeken naar nieuwe theorieën, vaardigheden en handigheidjes, zullen we moeten beginnen met het onderzoeken en naar buiten brengen wat al in ons is. Vooral die dingen die we wel voelen maar waarvan we denken dat we ze eigenlijk niet zouden moeten voelen: “slechte gedachten”, dingen die je niet hoort te zeggen, dingen waar je je voor schaamt of waarvan je denkt dat anderen ze raar zullen vinden. Juist daar is de ingang te vinden naar kwaliteiten waarvan we niet wisten dat we ze in ons hadden. Als we daar ruimte voor durven maken, zullen we versteld staan van de hoeveelheid kennis, informatie en wijsheid die er in ons besloten ligt. Effectief met mensen om gaan betekent in eerste instantie: leren uiten wat je voelt, vragen stellen, uitnodigen tot verdieping. Laten we onze nieuwsgierigheid aanboren en onderzoeken wat ons en anderen eigenlijk beweegt en niet te snel invullen hoe we in elkaar zitten. We zijn gecompliceerde wezens en er zijn veel dingen die net even anders zijn dan we dachten. Persoonlijke effectiviteit betekent dat we moeten gaan putten uit wat we al in ons hebben. Te vaak lijken we op de keizer uit onderstaand, vrij weergegeven, verhaal:
Een keizer vraagt een vooraanstaand zen monnik hoe hij verder kan komen in zijn leven. De monnik luistert beleefd naar het verhaal en de vragen van de keizer. Dan vraagt hij of de keizer een kopje thee wil. De monnik schenkt in en ook als het kopje allang vol is blijft hij doorschenken. De keizer ziet het aan maar kan zich uiteindelijk niet inhouden. Hij roept: wat doet u nou, ziet u niet dat het kopje allang vol is………Precies, zegt de monnik, zo is het ook met u. U bent al helemaal vol met uw eigen ideeën en opvattingen. En u vraagt aan mij daar nog wat aan toe te voegen? Maakt u eerst uw kopje maar eens leeg, dan kan er weer opnieuw wat in geschonken worden.
Het verhaal spreekt voor zichzelf. Thee schenken in een vol kopje is niet effectief. We zouden ons af kunnen vragen hoe vaak we dat doen bij onze medewerkers, en in hoeverre we dat onszelf aandoen door trainingen en cursussen te volgen die vullen in plaats van ruimte scheppen. Belangrijk is dat we naar buiten te brengen wat in ons is; dat we onze patronen onder ogen zien en voelen hoe we ze gebruiken om onze kwetsbaarheid te maskeren. Op die manier kan er ruimte komen voor effectief handelen dat bijdraagt aan wezenlijke veranderingen.
Berenda Dekkers
Bergen, november 1998
Verschenen op 26-11-1998 in Management, on line tijdschrift te vinden op: Management
Publicaties
