Nederlands

Home Publicaties
Voice Dialogue in organisaties

De Principes van Voice Dialogue in organisaties

Drie niveaus voor een leidinggevendeHet werk als leidinggevende in een organisatie kent drie niveaus die direct met elkaar verbonden zijn. In de training proberen we met alle drie die niveaus te werken.

Het eerste niveau is het persoonlijke. Waar zitten mijn remmingen, wat zijn mijn taboes, wat is gedrag dat me moeilijk afgaat, wat gaat me zo makkelijk af dat ik het te vaak inzet. In de trainingen proberen we je niet te vertellen hoe het zit, maar het je te laten ervaren om er op die manier van te leren.

Het tweede niveau betreft het 'interpersoonlijke'. Hoe ga ik met ondergeschikten om, hoe met bazen, kan ik bemiddelen tussen mensen, loop ik weg voor emoties. De groep waarin we werken is een goed 'oefengebied' om te ervaren hoe je overkomt, of je makkelijk in durft te grijpen of je mensen kunt confronteren. Opnieuw gaat het om de ervaring, het gevoel waar je van leert.

Het derde niveau is het niveau van de organisatie. Het geheel aan doelen, mensen en  middelen waarmee je werkt. Het niveau van de organisatie betreft niet alleen de gehele organisatie,  het gaat ook over afdelingen of onderdelen van organisatie. Voor een goede leidinggevende is het belangrijk om een organisatie te kunnen begrijpen, te kunnen doorzien. Te weten waar taboes liggen, te kunnen voelen waar ze uit voort gekomen zijn,  mensen te kunnen laten inzien en ervaren waarom de dingen gaan zoals ze gaan. Het niveau van de organisatie is het moeilijkst om via het gevoel te benaderen, daarbij komen verstand, analyse, inzicht en overzicht meer om de hoek kijken.

Ook op het niveau van de organisatie gelden de principes van Voice Dialogue, gelden een aantal 'regels' die je een houvast kunnen bieden als je wilt begrijpen wat zich afspeelt in de organisatie. Daarbij is nodig dat je een organisatie, je eigen organisatie, kunt bezien vanuit een 'aware-ego'. Dus vanuit betrokkenheid, maar met afstand. Niet koeltjes van buitenaf analyserend, want dan kom je niet tot de kern van de zaak, maar ook niet als onderdeel, in reactie op of vanuit een vast patroon.

Kernbegrippen in Voice Dialogue

Kernbegrippen in Voice Dialogue zijn voor mij:

  • er zijn verschillende persoonlijkheden in jezelf die ieder grote waarde hebben
  • sommige van de personen zijn verstoten, andere primair
  • om meer dan de primaire kanten te kunnen voelen moet je kwetsbaar durven zijn, want je bent dan (even) zonder hun bescherming
  • om kwetsbaar te kunnen zijn heb je bescherming nodig, veiligheid en ruimte om te experimenteren
  • het is moeilijk en eng (vanwege die kwetsbaarheid) en het geeft enorm veel energie (vanwege die nieuwe mogelijkheden die je in je hebt en meer waardeert) om te experimenteren met andere dan je primaire sub-personen.

Primaire energieën versus primaire cultuur

Ook binnen organisaties is er sprake van primaire energieën en ook in organisaties is het moeilijk om daar los van te komen. Dat is niet zo raar, want organisaties zijn groeperingen van mensen rond een doel. 'De primaire cultuur' heeft doorgaans een directe en nauwe relatie met het doel van de organisatie. Bij voorbeeld: in de topsport zal de primaire cultuur zeer sterk prestatie gericht zijn. In het leger is de primaire cultuur gericht op het opvolgen van bevelen, in een verzorgingshuis is de primaire cultuur gericht op zorg etc. je kunt je afvragen waar de primaire cultuur van de politie op gericht is……

Wat gebeurt er nu als de wereld verandert ( en die verandert voortdurend). Het leger is niet meer een machine die in tijden van oorlog zoveel mogelijk vijanden dood, het leger wordt vooral ingezet in gebieden waar zij mensen moeten beschermen en de vrede moeten handhaven. Dan geldt 'befehl ist befehl' niet meer, maar moeten de soldaten in staat zijn om  de plaatselijke bevolking een gevoel van veiligheid te bezorgen.

In het verzorgingshuis willen patiënten en hun omgeving liever meer zelf doen en liever wat minder onmondig behandeld worden. En in de team topsport wordt het verschil tussen winnen en verliezen vooral een verschil tussen een team dat kan samenspelen en voor elkaar kan werken (Frankrijk) of een team dat individueel wil schitteren (Nigeria).

Om als organisatie mee te kunnen veranderen met nieuwe ontwikkelingen en nieuwe eisen zal de primaire cultuur aangepast moeten worden. Een soldaat die volstrekt afhankelijk is van opdrachten en geleerd heeft om niet meer zelf te denken kan in vredesmissies niet uit de voeten. Een verzorger die beter weet wat goed is voor de patiënt dan de patiënt zelf wordt  gek van al die zelfstandige patiënten etc. Maar, de mensen zijn gewend aan de primaire cultuur, ze zijn er op geselecteerd,  ze zijn er in vergroeid. De organisatie heeft andere kanten vaak verstoten en heeft mensen die juist die andere kwaliteiten als primaire energie hebben vaak niet aangetrokken of in een vroeg stadium er weer uitgewerkt. Geen raddraaiers in het leger, geen mensen die zeggen "ja zeg, doe het lekker zelf" in de zorg, geen "mooi spelen is belangrijker dan winnen" in de topsport.

Kwetsbaar durven voelen, voorwaarde om te kunnen veranderen

Als leidinggevende in een organisatie moet je kunnen onderkennen wanneer de primaire cultuur niet meer past bij de nieuwe eisen die de omgeving stelt en wanneer er veranderingen nodig zijn. Om die veranderingen in te zetten ( en dat kan gaan over hele kleine dingen, zoals bijvoorbeeld het voertuigenboek), dan zul je je, net zoals dat nodig is bij veranderingen op individueel niveau,  ook als leidinggevende   kwetsbaar op  moeten stellen. Je kunt niet volstaan met te zeggen en te schrijven dat het anders moet, maar je zult ook moeten durven voelen waar het fout gaat en zien in hoeverre ieder onderdeel van de organisatie bijdraagt aan die oude instelling, die niet langer meer effectief is. Dat betekent dat de top, vaak het meest vergroeid met de oude organisatiecultuur  moet kunnen laten zien dat zij het anders wil en kan,  maar ook  zal men over moeten brengen dat dat geen makkelijk proces is.  Het bestaande gedrag kan niet  zo maar als 'ongewenst' of als 'oud gedrag' verworpen worden. Het betreft hier immers  primaire energieën. Dat wil zeggen: het oude gedrag  heeft een functie: het geeft een gevoel van veiligheid.

Vaak zie je bij grote veranderingsprocessen dat juist de primaire cultuur versterkt wordt in plaats van dat er vernieuwd wordt. Omdat er nog geen nieuwe veiligheid gecreëerd is, is er  weerstand tegen de verandering. Vanuit Voice Dialogue bezien is dat niet zo'n verrassende uitkomst.

Veranderen doet pijn

Voor ieder individu in de organisatie geldt dat het 'moeilijk en eng' is om afstand te doen van de vertrouwde cultuur, van de vertrouwde patronen. Velen zien wel dat het niet langer zo gaat, maar wat je kent is veilig en je weet maar niet of je wel kunt voldoen aan de nieuwe eisen.

Iedere cultuurverandering hoe miniem ook, die wordt ingezet zonder respect voor de moeite en pijn die zo'n traject vraagt is tot mislukken gedoemd. Want uit de theorie van VD weten we: onder druk grijpt ieder mens terug naar de primaire energie, datgene wat in het verleden altijd heeft geholpen. Juist in stress in angst in pijn is de eerste reactie de 'oude reactie'.

Omstandigheden om te kunnen veranderen

Dus moet er ruimte en veiligheid en bescherming zijn om een cultuurverandering door te kunnen voeren. Wil een veranderingsproces kans van slagen hebben, dan  moet er voldaan zijn aan een  aantal  voorwaarden  op  alle drie de niveaus die in het begin van dit stuk werden genoemd.

Op het organisatieniveau moet veiligheid geboden worden door duidelijkheid, door heldere afspraken en het niet steeds van nul af aan ter discussie stellen van de veranderingen (het doel is hard, de weg is zacht).

Duidelijkheid geeft ruimte. De structuur geeft duidelijkheid. Het moet duidelijk zijn wanneer we welke stap nemen, waar nog inspraak op mogelijk is en, wat al  een gepasseerd station is. Het moet helder zijn  wie het voor het zeggen heeft en waar men kan  klagen als men het niet eens is met wat er gebeurt. Grenzen stellen geeft ruimte, hoe paradoxaal het mag klinken. Grenzen helpen  je te focussen op de onderdelen waarin je echt wat kunt bereiken; ze maken je ook duidelijk waar geen invloed meer mogelijk is en waar je je energie niet aan moet verspillen.

Op het interpersoonlijk niveau is de rol van de leidinggevende in de communicatie verreweg het belangrijkst. Individuen  moeten bescherming krijgen om zichzelf te kunnen ontwikkelen in het proces. Ook hier geldt dat grenzen stellen bescherming geeft. Maar het is ook van belang dat er fouten gemaakt kunnen worden,  dat het 'nieuwe gedrag' wellicht overdreven wordt (feedback geven wordt 'afmaken') etc.  Het kan niet gelijk goed. Op dit niveau geldt vooral dat alles wat er gebeurt besproken moet worden vanuit het nieuwe perspectief en niet vanuit het oude. Dus vanuit 'aware ego' en niet vanuit de primaire energie.

Op het individueel niveau moet de leidinggevende in staat zijn flexibel te zijn in eigen gedrag. Het is niet efficiënt om  star een verandering door te willen voeren. Het is belangrijk dat de leidinggevende  in staat is te luisteren, om voorstellen bij te stellen, dat hij/zij om kan gaan met de onverwachte situaties die zich in praktijk voordoen. Dit is niet gemakkelijk. In de praktijk  blijkt dat veel leidinggevenden zich identificeren met de veranderingsprojecten die ze inzetten. En dan (zo leert ook de theorie van Voice Dialogue) wordt iedere aanval op het project gevoeld als een aanval op de eigen persoon. Als dat zo is zul je uit patroon, uit reactie gaan reageren in plaats vanuit  een 'aware ego'. Door die re-aktie is de kans groot dat je de ander ook weer in zijn/haar oude patroon terug drukt.

Tot slot

De hierboven genoemde voorwaarden om op drie niveaus vragen van een leidinggevende bij veranderingsprocessen de volgende kwaliteiten:

  1. Het structuren van processen met aandacht voor haalbaarheid. Hard in het doel, zacht in de weg.
  2. Het stellen van grenzen, geven van feedback, aanspreken en aanmoedigen van mensen en het over kunnen dragen van een visie
  3. Vrij in jezelf te zijn. In denken en gedrag zo los mogelijk te kunnen staan van patronen.

Het lijkt een hele opgave, maar juist in deze combinatie van kwaliteiten willen we jullie in de training ervaring laten opdoen: door mijn ervaring als manager in veranderingsprocessen in te zetten en door onze manier van werken aan den lijve te ervaren hopen we iets over te dragen met betrekking tot het eerste punt. Doordat we jullie aanmoedigen om elkaar feedback te geven jezelf neer te zetten en dat voortdurend te oefenen in de groep werken we aan het tweede punt. Doordat we jullie stimuleren om in de groep en daarbuiten,  steeds meer te experimenteren met nieuwe mogelijkheden in gedrag en denken waarvan je niet wist dat je het in je had komt het derde punt aan de orde. We hopen op die manier bij te dragen, ook al is het maar heel bescheiden, aan het kweken van kader binnen de politie dat effectief veranderingsprocessen in kan zetten en kan begeleiden.

 

Marianne Bogers

Bergen, november 1998

 

Momentum
Berenda Dekkers
Sociaal Psycholoog/Trainer

Mansholt-Nes 10
1862 AD Bergen
Nederland

Telf.    : +31 725815897
Mobiel: +31 629096976

Email: info@momentumnl.com

© 2007 2015 Mutluyuz