Peter is manager bij een grote bank. Hij heeft plezier in zijn werk, maar vindt het niet altijd even gemakkelijk om goed met zijn medewerkers om te gaan. Edward en Annelies bijvoorbeeld zitten bij elkaar op de kamer en de sfeer is om te snijden. Edward is slordig en Annelies ergert zich daar verschrikkelijk aan. Een simpel probleem waar ze maar niet uit

schijnen te komen. Ondertussen verziekt hun gedoe wel de sfeer op de afdeling. Peter heeft al een paar keer een gesprek met beiden gehad en heeft daarbij duidelijke afspraken gemaakt, maar het lijkt niet te helpen. Eerlijk gezegd vindt hij het tamelijk kinderachtig dat ze elkaar zo dwars blijven zitten over zoiets onbenulligs. Maar hij heeft geen idee wat hij er verder mee aan moet. Misschien maar eens wat harder optreden, want ruimte om hen apart te zetten heeft hij niet.

Beide partijen hebben gelijk
Het ontstaan van patronen
Acceptatie als voorwaarde tot verandering
Zelfreflectie
Ontdekken in plaats van oplossen
De manager als psycholoog

Conflicten en patronen

Omgaan met conflicten tussen mensen is niet eenvoudig. Er zijn boeken over vol geschreven maar meestal gaan die over “belangrijke” zaken, niet over zoiets kleins en kinderachtigs als ruzie over de rotzooi die iemand maakt.
Dat maakt het des te moeilijker om toe te geven dat juist dat soort kleine dingen een probleem kunnen zijn. Ook in trainingen kom je – als je er al aandacht voor durft te vragen – meestal niet veel verder dan dat je leert dat je grenzen moet stellen en op moet treden als mensen niet doen wat er van hen verwacht wordt. De praktijk is altijd lastiger. Het lijkt wel of mensen zo vastgebakken zitten in bepaalde gewoonten en patronen dat er, hoe onproductief dat ook is, geen beweging in te krijgen is.

Wat we ons vaak niet realiseren is dat gedragspatronen niet voor niets ontstaan zijn. Ze hebben een functie en juist daarom zijn ze niet zo maar te veranderen. Sterker nog, hoe harder we proberen om een gedragsverandering teweeg te brengen, zelfs als die ander dat ook wil, hoe onwaarschijnlijker het is dat het wat op zal leveren. Zelfs als er onder druk een tijdelijke verbetering optreedt zal toch meestal na verloop van tijd een terugval volgen in het oude gedrag. Vastgeroeste patronen vormen een ernstige belemmering in de onderlinge contacten en in het productief maken van kwaliteiten die vaak wel degelijk aanwezig zijn.

Beide partijen hebben gelijk

Laten we nog eens kijken naar Edward en Annelies. Edward is slordig. Hij doet zijn werk goed maar Annelies, die recht tegenover hem zit, ergert zich rot aan de rommel die hij overal achter laat. Ze heeft hem er al vaak op gewezen en begrijpt niet dat Edward niet de moeite neemt om zijn spullen tenminste een beetje achter zijn kont op te ruimen, zoals overigens ook met Peter afgesproken was. Ze krijgt steeds meer last van hem en krijgt het gevoel krijgt dat hij haar expres dwars zit. Als hij een beetje respect voor haar had zou hij zich immers wel aan de afspraak houden.

Het ironische is dat het gedrag van Annelies en Edward door precies hetzelfde motief bepaald wordt. Edward heeft, hoe onwaarschijnlijk dat misschien klinkt, chaos nodig om zich op zijn gemak te voelen, terwijl Annelies orde nodig heeft om zich goed te voelen. Niet alleen dat, maar het gedrag van de ander, orde voor Edward en chaos voor Annelies, is op een of andere manier “bedreigend” voor de ander. Dat klinkt banaal en overdreven, maar dit soort kleine simpele reacties zijn altijd terug te voeren op een dieper liggend patroon. Als dat niet zo was dan had Edward zijn gedrag wel aangepast of zou Annelies er geen moeite mee hebben, en was het conflict inmiddels wel opgelost.

Interessant is ook dat zowel Annelies als Edward vanuit het eigen standpunt gezien absoluut gelijk heeft en onmogelijk kan vatten waarom de ander zo moeilijk doet. Het zijn die kleine dingen waar (werk) relaties op stuk lopen. Het is voor ons, met onze intellectuele mogelijkheden en al onze sociale vaardigheden misschien moeilijk te verkroppen dat we dergelijke simpele problemen niet op kunnen lossen. Het is toch te gek voor woorden om aandacht aan dat soort kinderachtigheden te schenken, dus negeren we het of maken nog maar weer eens wat nieuwe afspraken. Het geloof in afspraken lijkt soms wel erg groot&& omdat we onze onmacht niet serieus willen nemen?

Het ontstaan van patronen

Carl Jung, een leerling van Freud, heeft een belangrijke bijdrage aan de psychologie geleverd door zijn “ontdekking” van de archetypen. Simpel gezegd komt het erop neer dat alle mensen in wezen uit dezelfde “grondstoffen” zijn opgebouwd. Welke grondstoffen gebruikt worden en hoe ze gebruikt worden is erg verschillend, zo zelfs dat in de verschillende “eindproducten” niet altijd meer terug te vinden is dat de basisingrediënten in principe hetzelfde waren. Onder invloed van cultuur, erfelijkheid en sociale omgeving ontwikkelen mensen heel verschillende manieren om met dezelfde kwaliteiten om te gaan.

Interessant is welke van de vele mogelijkheden die een mens in zich heeft uiteindelijk uitgroeien tot kwaliteiten van de betreffende persoon en welke mogelijkheden min of meer ongebruikt blijven. Een theorie daarover die zeer aannemelijk lijkt is dat ieder mens, van nature kwetsbaar en afhankelijk, direct vanaf de geboorte gedrag ontwikkelt dat zoveel mogelijk veiligheid biedt. Dat is de basis van waaruit een kind zich kan handhaven en ontwikkelen. Dat oorspronkelijke gedrag wordt gedurende de rest van het leven meestal ( niet altijd) verder uitgebouwd. Uiteindelijk leidt dat tot een gevoel van identiteit: dit ben ik. In wezen zegt dat weinig over wie je bent, het is slechts een uitspraak over de kwaliteiten die je tot dusver ontwikkeld hebt. Je bent veel meer dan je denkt.

Acceptatie als voorwaarde tot verandering

Wat hebben we aan dit verhaal voor de praktijk? En wat kan Peter ermee? Het is zinvol om naar mensen te kijken vanuit het besef dat vastgeroest gedrag niet per se voortkomt uit onwil of luiheid maar dat er gevoelens van kwetsbaarheid achter schuil gaan, waarvan de persoon in kwestie zich overigens lang niet altijd bewust is.

Om mensen in beweging te krijgen is het paradoxaal genoeg van belang dat ze ruimte voelen om te zijn zoals ze zijn, inclusief dat lastige gedrag. Als er naast die ruimte ook nog sprake is van interesse in en openheid voor wie ze werkelijk zijn, dan kan een klimaat ontstaan waarin beweging mogelijk is. Hoe meer iemand zich gezien en gewaardeerd voelt hoe minder het nodig is om zich vast te klampen aan of te verschuilen achter vaste patronen.

Ruimte en aandacht zijn essentiële voorwaarden. Helaas zijn het vaak schaarse goederen in het bestaan van de manager. Een druk bezette leidinggevende realiseert zich vaak niet dat er ongelofelijk veel tijd en energie gewonnen kan worden door af en toe echt tijd en ruimte te nemen voor medewerkers. Weet hij het wel, dan is het nog maar de vraag in hoeverre hij in staat is om, onder de druk van de steeds vollere agenda’s, die ruimte te creëren. Niet alleen in de vorm van een afspraak maar ook in de vorm van aandacht en interesse.

Zelfreflectie

De meest gebruikelijke reactie op ongewenst gedrag is het eisen van verandering. Dat hoeft niet altijd fout te zijn, soms is het nodig dat er duidelijke grenzen gesteld worden. Maar als het gewenste resultaat uitblijft is er iets anders aan de hand.
Het is niet altijd gemakkelijk om je voor te stellen dat achter simpele gedragspatronen die naar jouw idee toch zo gemakkelijk bij te stellen zijn, diepgaande gevoelens schuil kunnen gaan. De beste manier om jezelf te overtuigen is om je eens geheel onkarakteristiek op te stellen. Tenzij je gewend bent dat te doen, en het dus deel van je patroon is, zul je merken hoeveel ongemak en onzekerheid dat teweeg bent. Bij jezelf en wellicht ook bij anderen.

Pas dan realiseer je je dat achter je huidige gedrag meer schuil gaat dan het simpele: zo ben ik nou eenmaal, of zo hoor je te handelen. Er is geen wezen dat zichzelf wat dat betreft meer voor de gek kan houden dan de mens. Het bevragen van je eigen motieven, hoe triviaal ze ook lijken, kan dan ook een interessante maar vooral ook effectieve bezigheid zijn.

Ontdekken in plaats van oplossen

Het beste wat Peter zou kunnen doen is om eens echt de tijd te nemen om met Edward en Annelies te praten en het probleem, hoe kinderachtig het ook lijkt, absoluut serieus te nemen. In dat gesprek zou dan niet gezocht moeten worden naar oplossingen. Niets is zo dodelijk als een poging om het probleem (voortijdig) uit de weg te ruimen. Problemen zijn interessant en dragen informatie en mogelijkheden in zich. Dus niet oplossen, maar onderzoeken. Geen antwoorden aandragen maar vragen stellen. Wat heeft Edward met rommel en wat gebeurt er eigenlijk met Annelies als ze er mee geconfronteerd wordt?

Bij beiden ligt er een wereld achter dit simpele conflict. De strijd is een uiting van basiskwaliteiten van beiden die niet erkend en herkend worden en waar dus veel te weinig gebruik van wordt gemaakt.

Annelies is, blijkt bij doorvraging, uitermate gevoelig en van binnen gebeurt er van alles met haar. Ze weet heel veel van mensen, trekt zich dingen aan, maar voelt ook heel goed wat mensen nodig hebben. Meestal, als ze rust om zich heen ervaart. Omdat het zo druk en ook chaotisch van binnen is, kan ze er absoluut niet tegen als er om haar heen ook nog eens chaos heerst. Misschien zou ze het wel kunnen als ze voelde dat ze gewaardeerd werd en als ze wist dat die rotzooi voor Edward een functie heeft, en niets met pesterij te maken heeft. Dan zou ze haar kennis van mensen en zaken op gevoelsniveau veel meer kunnen gebruiken.

Edward heeft een heel creatieve geest. Dat opruim-gedrag van Annelies herinnert hem aan school vroeger waar hij alles volgens de regels moest doen en een beetje dood ging van binnen. Om creatief te kunnen zijn heeft hij chaos nodig, dat geeft hem een gevoel van vrijheid, het gevoel dat hij kan doen wat goed voor hem is. Annelies ervaart hij als iemand die hem probeert te beperken, die hem vast wil zetten. Voor hem is niets ergers denkbaar.Als hij zou voelen dat Annelies’ reactie niets met hem te maken heeft, maar dat orde voor haar net zo essentieel is als vrijheid voor hem, dan zal hij zich minder belemmerd voelen en waarschijnlijk veel efficiënter kunnen werken.

De manager als psycholoog?

Door direct te praten over oplossingen of afspraken te gaan maken, zoals Peter, en met hem veel anderen, gewend zijn te doen, kom je er nooit achter wat er eigenlijk aan de hand is en welke kwaliteiten in het geding zijn. Je kunt je natuurlijk afvragen of dat het werk van een manager is: ruimte scheppen voor mensen en hen helpen voelen wat er eigenlijk schuilt achter hun onproductief gedrag. Misschien, misschien niet. Maar het zou prettig zijn als hij tenminste over de kwaliteiten zou beschikken om het te doen, mocht dat nodig zijn.

Gegeven is dat hardnekkige patronen, hoe banaal ook, altijd zijn terug te voeren op onderliggende emoties en gevoelens en dat door het maken van afspraken en het dwingen tot ander gedrag het probleem alleen verergert. Om verandering teweeg te kunnen brengen is een sfeer van veiligheid en acceptatie nodig. Als de manager daar geen aanzet toe geeft, wie dan wel?